Стать клиентом

Получить карту

Интервью с Джери Калмисом, генеральным директором «Metro Cash & Carry» в России

Интервью с Джери Калмисом, генеральным директором «Metro Cash & Carry» в России

DN: Господин Калмис, какова стратегия сети METRO?

ДК:Ключевая цель стратегии METRO – быть ведущим каналом оптовых продаж в России, сфокусированным на продуктах питания. Это наша основная задача. Как Вы знаете, компания METRO Cash&Carry работает c моделью B2B по всему миру, Россия не является исключением. Позитивный результат в сфере B2B и оптовых продаж приносит то, что мы выстраиваем отношения с клиентами. Это не просто транзакционный бизнес, мы действительно создаем сообщество наших клиентов и объединяем рынок. Мы знаем всех шефов в ресторанах, мы знаем их покупателей, понимаем бизнесменов из сферы продаж продуктов питания. В России эти сегменты экономики достаточно значительны.

DN: Что касается вашей мультиканальности, правильно ли я понимаю, что под этим понятием подразумевается следующее: человек может начать свои покупки в интернет-магазине, затем, не завершая, продолжить покупать в офлайн-точке?

ДК:Это один из примеров мультиканальности. Если более глубоко и детально: наш основной канал – это торговый центр, наши склады. В принципе он работает очень эффективно в течение многих лет, но мы видим изменения покупательского поведения среди наших клиентов. Сейчас METRO много инвестирует в мультиканальность, постепенно переводя большую часть торгового центра на платформу доставки. Около 10% нашего общего оборота формируется через доставку. Около трети наших клиентов предпочитает заказывать онлайн. В принципе покупатель может самостоятельно забирать заказ из магазина, мы это организовали. Но в основном это работает так: клиент заказывает – мы доставляем.

DN: Если говорить о METRO Cash&Carryв России и месте компании на глобальном рынке, какие позиции занимает компания по сравнению с другими странами?

ДК:Мы входим в Топ-3. Я считаю в рублях, и на фоне колебания евро все становится переменчиво. Но с точки зрения всех стран группы METRO мы также занимаем одно из лидирующих мест по доходности.

DN: Дальнейшее развитие METRO Cash&Carryв России: какие основные перспективные направления Вы видите?

ДК:Как я уже отмечал, в METRO особый подход к бизнесу. Мы видим себя достаточно уникальными с точки зрения модели развития, потому что являемся представителями сектора оптовой торговли. У такой модели нет аналогов среди наших конкурентов. Самая очевидная перспектива заключается в дальнейшем развитии оптового канала. Все сотрудники компании работают над тем, чтобы внедрять современные предложения и сервисы для наших b2b клиентов. Все это в совокупности обещает METRO очень большие перспективы.

DN: Как METRO взаимодействует с HoReCa? Многие сети рассматривают этот сегмент как конкурентов.

ДК:Вы только что назвали один из наших самых главных клиентских сегментов. Гостиницы и независимые рестораны – это наши клиенты. Мы как METRO не только поддерживаем это направление, но и активно развиваем его. В прошлом году на нашей конференции MEGUSTRO в Санкт-Петербурге мы вместе с владельцами ресторанов создали первый альянс рестораторов России – он называется РЕАЛ. В этом году на MEGUSTRO мы совместно отчитались о результатах за год. Мы работаем над созданием и развитием профессионального сообщества, чтобы делиться информацией и навыками, собирать лучшие практики со всей России и развивать культуру питания вне дома. Это повышает уровень жизни в стране. Развитие сегмента HoReCa очень хорошо сочетается с нашей бизнес-моделью, потому что рестораны стремятся к вкусному ассортименту и качеству. Поэтому работа с HoReCa стратегически важна для нашей компании как для надежного поставщика, который в первую очередь уделяет внимание качеству.

DN: Что имеется ввиду под независимыми отелями?

ДК: Я говорил о независимых ресторанах. Но отели тоже сюда относятся.Мы работаем с разными гостиницами, в том числе и достаточно крупными. Типы гостиниц существуют разные, но потребность в продуктах питания везде одна и та же. METRO представляет нужный ассортимент.

DN: Сейчас набирает обороты сегмент, который предлагает готовый набор продуктов для завтрака, обеда и ужина, то есть человек может просто взять коробочку и приготовить все, что желает. Планируется ли у вас введение подобного тренда?

ДК: На самом деле, Вы сейчас говорите о нескольких различных трендах. Один из них – это готовая еда и мы действительно разрабатываем соответствующее направление. Основной канал сбыта здесь это наша франчайзинговая программа «Фасоль». Второй тренд – это тенденция к ведению здорового образа жизни – такие люди считают калории и думают о том, что едят. Я к ним не отношусь, к сожалению. Но такой тренд мы имеем в виду и делаем все, чтобы наша продукция отвечала интересам фанатов здорового питания. Только за последний годассортимент продуктов категории ЗОЖ в METRO вырос более чем на 170%.

DN: Как у вас на сегодняшний день обстоят дела с поставщиками? Как идет оценка качества поставщиков, нет ли нехватки поставщиков по отдельным направлениям?

ДК: Чтобы управлять таким большим бизнесом как METRO, дружить с поставщиками просто необходимо. Мы ведем постоянный диалог. Так, недавно, в октябре прошла  конференция для поставщиков METRO. Мы обсудили трансформацию бизнеса, направления для совместного развития, стратегии сотрудничества, поделились схемами упрощенных внутренних процедур взаимодействия с поставщиками.

DN: А как развивается сотрудничество с молочными компаниями?

ДК: Молочная категория – одна из ведущих для METRO, особенно потому что и традиционная розница, и HoReCa от нее зависимы. Мы работаем с молочным сектором и федерально, и локально. Главным для нас всегда остается качество, особенно это касается скоропортящихся продуктов. Второе – это стабильность и снабжение, это важно для HoReCa. Когда ресторан придумывает новое блюдо, шефу постоянно требуются ингредиенты для него. Третье – это цена. Эти критерии являются для нас основополагающими при выборе поставщиков.

DN: Что касается оценки качества – у вас есть своя собственная лаборатория?

ДК: Это очень хороший вопрос. Мы соблюдаем все стандарты Российской Федерации, а для многих категорий METRO действуют также стандарты компании, которые намного строже государственных норм. Мы работаем с поставщиками над продукцией, чтобы они соблюдали все эти характеристики. У нас есть специальная дегустационная лаборатория внутри центрального офиса в Москве, она позволяет отслеживать качество продукции поставщика на входе и после входа поставщика в сеть.И, конечно же, мы проводим регулярные исследования продукции в каждом нашем ТЦ в рамках производственного контроля (в год более полутора тысяч испытаний только продукции, реализуемой с полок, но это лишь часть испытаний.) Для обеспечения независимости проводимых исследований METRO сотрудничает также с ведущими независимыми аккредитованными лабораториями и научными институтами по всей России.

DN: Сейчас многие сети все более активно увеличивают присутствие на полке фермерской продукции. Планирует ли METRO развивать это направление?

ДК: METRO работает с поставщиками локально. С совсем маленькими фермерскими хозяйствами мы не работаем – это очень сложно и для поставщика наладить такой объем производства, и для METRO. Но к нам тянутся владельцы маленьких магазинов, которые хотят продавать локальные продукты, байеры разных ресторанов, которые ищут свежие продукты. Поэтому работа с местными поставщиками ведется в 51 регионе России. Мы можем помогать фермерам реализовывать свои продукты на местных рынках, потому что самостоятельно и только для себя фермеру создавать логистические системы очень сложно. Мы выступаем в качестве посредников. Часто это стоит дороже, но мы работаем в интересах клиентов.

DN: Какие критерии по объему действуют в METRO, чтобы человек мог войти в сеть, стать поставщиком?

ДК: Это зависит от категории. Всегда главным остается качество. На местном уровне мы стремимся покупать партии продукции высокого качества, а оно тоже имеет разные уровни от премиального до entry price. Продукция entry price широко распространена по всей России. Этот продукт востребован, если он совпадает по всем стандартам, мы его покупаем.

DN: Как у вас идет процесс с возвратами молочной продукции? Как Вы считаете, необходимо все-таки возвращать? Как это в таком случае скажется на ассортименте продукции сети?

ДК: Такой вопрос я ожидал (смеется).Ответ на него простой и не очень простой одновременно. Как я уже сказал, мы считаем, что компании должны самостоятельно регулировать отношения через переговоры. Мы работаем с хлебной отраслью на основе добровольных договоренностей в том числе и имеем отличные результаты. Около половины представителей хлебной отрасли поддерживают возврат, но есть и те, кто выступает против. Мы работаем с поставщиками так – если они хотят, мы возвращаем. Это просто. Но я не могу конкретизировать, какие переговоры идут в каждой отдельной категории. Нужно искать оптимальное решение для всей отрасли. К примеру, если вся молочная отрасль против возврата, тогда мы не будем возвращать. Наш подход звучит так: «давайте договоримся».

DN: То есть у вас достаточно гибкая политика в этом плане.

ДК: Конечно. Я понимаю, что в России сейчас очень много дискуссий вокруг Food Waste. Мы не хотим, чтобы ситуация в этой области ухудшалась. Регулирование возврата по законодательству может привести к тому, что мы упустим картину того, что требуется отрасли целиком и для устойчивого развития.

DN: Если говорить об интересных проектах с поставщиками – известно, что «Азбука Вкуса» организовывала проект с фермером, «Магнит» устраивал подобное в косметической сфере. Планирует ли METRO совместные проекты с поставщиками?

ДК: В первую очередь мы помогаем локальным поставщикам расти на нашей базе и выходить на федеральный уровень. В основном наши проекты лежат в этой области.

DN: Джери, расскажите, пожалуйста, о проекте «Фасоль». Как развивается это направление и насколько такой проект можно назвать успешным?

ДК: Программа франчайзинга«Фасоль» для нас – это одно из ключевых направлений нашей стратегии. Во-первых, есть желание конечных клиентов покупать местные продукты рядом с домом. Во-вторых, мы видим очень большое развитие сетевой розницы, которое наносит определённый удар независимым бизнесменам и предпринимателям, которые владеют собственными магазинами. «Фасоль» помогает решить обе эти проблемы. «Фасоль» – это бренд, объединяющий независимых предпринимателей и предлагающий местному населению продукты рядом с домом. Кроме того, «Фасоль» предлагает качественные продукты по приемлемой цене. И мы чувствуем отклик от потребителя, это важно. Можно сказать, что мы только начали свой путь, но уже довольны результатом: мы запустили уже около 1000 магазинов по всей стране. Проект имеет много позитивных откликов от наших франчайзи и их клиентов. Мы считаем, что офлайн-модель B2B2C очень успешна, будем продолжать инвестировать в это направление.

DN: Управление в точке осуществляется непосредственно тем, кто купил франшизу?

ДК: Вы правы – магазином владеет независимый бизнесмен, у которого остается свобода управления торговой точкой. Но я не могу сказать, что METRO этим вообще не занимается. У каждого франчайзи есть свой клиентский менеджер, который ведет магазин на всех этапах развития и помогает. Наша миссия как компании – развивать и поддерживать малый и средний бизнес. Это важно, это мотор для любой экономики. Поэтому «Фасоль» ставит перед собой грандиозные цели. METRO успешна на глобальном уровне, потому что успешно развивает малый бизнес.

DN: Чем отличается сеть «Фасоль» от, например, «Пятерочки», которая реализует практически такой же формат?

ДК: Основным отличием я считаю реальный подход к бизнесу. У нас нет стандартизированного набора артикулов для каждой торговой точки. При выборе локации каждого нового магазина мы очень тщательно изучаем потребности района и его жителей. И только тогда принимаем решение об открытии, ассортименте и таких дополнительных сервисах, как, например, наличие кофе-машины или пекарни. К тому же финансовые условия входа выгодно отличают нас от конкурентов. Наша задача, дать малому бизнесу расти.

DN: В какие направления вы ближайшее время планируете инвестировать?

ДК: «Фасоль» – это одно из них. Второе и, пожалуй, самое важное для нас – наши цифровые сервисы и услуги доставки. Речь идет о цепочке цифровых решений, всех наших данных и платформах, чтобы клиент мог делать заказы еще более удобно. Клиент должен получать то, что заказывает, и в то время, когда хочет получить заказ. Кажется, что это очень легко, но на деле – огромная работа, которая требует больших инвестиций и не только денежных, но временных и человеческих ресурсов.

DN: Джерри, почему вы выбрали Россию в качестве страны для профессионального роста и развития?

ДК: Не знаю, выбрал ли я Россию или она выбрала меня (смеется).Раньше я и представить себе не мог, что буду жить в России, если честно. Когда я поступил в университет, отец дал мне совет. Он сказал: «Сынок, если ты хочешь заниматься бизнесом, хорошо было бы выучить русский или китайский». В то время я очень серьезно занимался лыжным спортом и выступал за сборную. Сначала я сделал выбор в пользу китайского, но посещать занятия было затруднительно, так как по времени они совпадали с моими спортивными тренировками. Поэтому я решил начать учить русский. После этого произошло много изменений. По окончании университета я просто приехал сюда, даже не представляя, чем буду заниматься. Россия – это мой первый карьерный опыт, с тех пор нас очень много связывает. Россия стала родиной моих детей.

DN: Вы наверняка путешествовали по нашей стране, какой город впечатлил Вас больше всего?

ДК: Сколько городов сейчас будет обижено, если я назову какой-то один! В России столько всего интересного. Я обожаю Москву и Санкт-Петербург, это потрясающие города с различных точек зрения. Москва – крупнейший деловой центр, Санкт-Петербург же покоряет архитектурой и красотой. Еще мне нравится Казань, Уфа и Владивосток.

DN: Вы любите русскую кухню? Какое ваше любимое русское блюдо?

ДК: Русское молоко, конечно! (смеется).Но это, кстати, не шутка. Мне очень нравятся молочные продукты, вафельное мороженое, например. И разнообразные салаты – мои друзья не понимают, за что я люблю «селедку под шубой».

DN: Ранее Вы работали в компании Tele2, а теперь в Metro. Насколько быстро адаптировались к абсолютно новому направлению бизнеса?

ДК: Я думаю, что мы все каждый день так или иначе адаптируемся к чему-то новому. Но первые полгода было достаточно сложно, в России много хороших управленцев. Главное – это выбрать стратегическое направление и следовать ему.

DN: Что бы Вы назвали основными принципами ведения бизнеса?

ДК: Первым я бы назвал внимание к клиенту. Во-вторых, всегда пытаться стать примером для других. И наконец – have fun, получать удовольствие от того, что ты делаешь. Я занимаюсь бизнесом практически круглосуточно и думаю, что вряд ли смог бы достичь успеха, если бы не любил свою работу.

Источник:   http://www.dairynews.ru